Les arts plastiques pour la co-construction d’une évolution de l’organisation

Le 22 mai 2018, Bastien Naudé et moi avons présenté un atelier qui utilise les arts plastiques à l’Agile Paris by Night. Il s’agit d’un atelier où différents acteurs de l’entreprise font du dessin, du découpage et du collage avec des formes variées. Une liberté totale est laissée aux participants: ils disposent du matériel comme bon leur semble et le résultat peut prendre n’importe quelle forme. Le but est de proposer de nouvelles idées pour l’organisation, nouveaux processus, nouveaux moyens de communication.

Sur 60 minutes, nous avons fait deux itérations de quinze minutes et restitutions en groupe. Cet exercice collectif a été utilisé chez plusieurs clients déjà, c’est donc concret, et on peut repartir avec sous le bras pour l’appliquer dans son contexte.

Le but, le sens de cet atelier

Une image vaut mille mots !

Les coachs agiles proposent en général l’utilisation d’artefacts visuels lors des différents ateliers collaboratifs, et ce n’est pas pour rien ! On met en place des éléments de Kanban et Scrum au mur, on utilise un tableau véléda ou un “flip chart” lors des rituels, on affiche des indicateurs faciles à comprendre sur le plateau projet, on ne lésine pas sur les post-its, etc. La compréhension collective d’un concept ou d’un système est plus intéressante lorsqu’elle est visible et modulable dans l’endroit où on collabore. On le comprend en voyant la planche qu’on retrouve dans le bouquin user story mapping de Jeff Patton.

Cependant, on a voulu pousser un peu plus loin que juste l’utilisation du dessin par une ou deux personnes à la fois, pour ouvrir un maximum les moyens d’expression et de participation des individus.

Extrait d’un document que j’ai trouvé fort intéressant du site des Arts plastiques du collège Hector Berlioz Colmar : “Les Arts plastiques sont un moyen de s’exprimer, ils sont comme une sorte de langage que chacun peut utiliser pour “parler”. Ils comprennent de multiples formes d’expression telles que la peinture, la sculpture et le dessin pour les plus classiques, mais aussi la photographie, le photomontage, la vidéo, l’infographie, le collage, la gravure, l’assemblage, la performance, l’installation, l’architecture, etc.”
Source : arts-plastiques-pourquoi-faire.pdf

Dans l’animation d’un groupe, bien qu’ils ne représentent pas un grand segment de la population, il devient intéressant de considérer les kinesthésiques. Ces participants apprennent en touchant, imitant, essayant. Ils aiment bouger. Ils ont des problèmes d’attention lors d’une longue période. La réunionite, ce n’est pas pour eux. Ce sont ces gens qui préfèrent l’essai-erreur au lieu d’écouter des instructions longues. Ne laissons pas sur le bas côté une partie de la population lorsqu’on fait du “brainstorming”, de la co-construction !

Voici un article intéressant de Chantal Teasdale sur le sujet : Êtes-vous visuel, auditif ou kinesthésique ?

Matériel qu’on a utilisé

Agenda de l’atelier

Le résultat en conférence

Les propositions d’évolutions de l’organisation de Previous Magik sont intéressantes, surtout quand on pense que les gens n’ont eu que 30 minutes en deux itérations pour les trouver !


Dans la vraie vie

J’ai déjà utilisé cet atelier dans des contextes bancaires et médias. Avec Pablo, on s’est inspiré entre autres du jeu Meddlers du management 3.0. Pablo a commencé avec les formes à imprimer pour démarrer le découpage en mode freestyle ! Puis, j’ai rajouté récemment les bâtons de colle, les feuilles de couleur et les vieux magazines pour avoir encore plus de richesse dans le rendu.

Le sponsor d’une journée d’arts plastiques doit avoir le pouvoir de mettre en oeuvre les actions proposées par les participants. Cela ne veut pas dire que tout sera mis en place, mais il ou elle doit avoir ce pouvoir ! Prévoir d’envoyer l’invitation un minimum de deux semaines en avance pour que les gens puissent s’organiser et mijoter.

L’événement est en trois parties majeures :

Voici le déroulé détaillé que je suis habituellement sur une journée, avec les temps approximatifs à ajuster en fonction de votre contexte :

A noter que les sessions inspirantes sont là pour donner des idées sur ce qui se fait ailleurs ! Cela peut être dans une autre entité de notre entreprise. Format Retour d’Expérience (REX) ou TED Talk.

Lors de la phase de vote, les participants doivent coller leurs gommettes sur les idées des autres équipes et peuvent utiliser toutes leurs gommettes pour une même idée. S’il y a des négociations lors du vote, ce n’est pas catastrophique, c’est la vraie vie !

Conclusions sur l’atelier

Joy, Inc. - La joie est bruyante !

J’ai terminé, début 2018, le livre Joy, Inc. - How We Built a Workplace People Love de Richard Sheridan, co-fondateur de Menlo Innovations.

A la page 5, j’ai froncé les sourcils, car j’ai lu que ce livre allait permettre aux exécutifs d’apporter la joie dans leur entreprise avec un processus simple et répétable. Celui-ci permettrait de prédire la capacité d’impact des équipes de développement pour les clients ! Etant un croyant du #noestimate, je me suis dit “et mince, une autre recette magique à l’américaine” ! J’ai toujours peur de l’industrialisation de la façon de travailler à travers toutes les équipes d’une entreprise.

Ne m’arrêtant pas à cela, car le livre m’ayant été recommandé par Dragos que je respecte grandement, j’ai pu en retirer pas mal de passages intéressants sur la dynamique de groupe, et création d’un environnement de travail où les gens sont à fond !

Par exemple, viser la gloire, les gains financiers ou essayer d’être dans les livres d’histoire comme Samuel Pierpont Langley n’est pas aussi efficace et intéressant que de chercher le bonheur comme les frères Wright. Leur victoire vient de leur idéal, le sens, le pourquoi ils se levaient le matin ! Encore un exemple intéressant où il est bien de chercher à avoir de l’impact plutôt que de chercher un gain chiffré (gestion d’un produit plus que gestion d’un projet).

Un autre passage intéressant dit que pour que tout changement soit accepté par les autres, on doit redéfinir en partie la façon dont le jeu est joué. C’est-à-dire que lorsqu’on veut induire de nouveaux comportements, plus collaboratifs par exemple, il faut casser les indicateurs de performance individuelle qui empêcheraient le partage de temps en groupe et de connaissances. Par exemple, chez Menlo dit Richard Sheridan, on avait tendance avoir des bureaux fermés et privés, une bibliothèque ou le silence était de mise, ou bien la qualité des produits était l’affaire d’autres personnes. Aujourd’hui, on valorise plutôt la fierté d’un travail bien fait (artisan du logiciel), le fun, l’énergie, et le partage !

Il y a une autre dimension très intéressante, c’est la gestion de l’espace de travail. Ils ont mis à disposition, très tôt par rapport à la majorité des boîtes qui copient depuis quelques années, des tables de babyfoot, ping-pong, bornes d’arcade. Mais, en contrepartie, l’accent reste sur le travail, la fierté d’accomplir des choses qui font sens. A la page 40, on a un titre qui en dit long sur la posture managériale : on n’a pas besoin d’une police de l’espace de travail ! Les équipes n’ont pas besoin de passer par des processus pour réorganiser les zones de travail en fonction de ce qu’ils ont à faire dans les prochaines semaines. De plus, on peut faire ce réarrangement seulement si on veut casser la routine. Bref, si on sent qu’on s’encroûte, on bouge ! Pour ne jamais tomber dans une routine qui nous endort au volant comme sur une route droite et interminable dans le désert américain du Nevada.

Comme le titre de cet article l’indique, il y a une grande croyance dans cette entreprise : la joie, c’est bruyant ! Ce bruit crée des opportunités, et la sérendipité, donc de l’innovation qui vient de partout, et de l’innatendu. Bref, on coconstruit en permanence et avec énergie ! Ne pas oublier que l’agilité, la vraie, c’est fatigant, ça demande énormément d’énergie, donc attention à votre rythme soutenable.

Les gens qui bossent dans cette boîte n’ont pas peur de sortir de leur zone de confort. On ne se limite pas à un seul langage de programmation par exemple. Et le fait qu’on change souvent de projet et d’équipe favorise le partage de connaissance. Quid de la prédictibilité si tant chérie en scrum ? On a préféré ne pas avoir de “bus effect” chez Menlo, et mettre l’accent sur l’arrivée des gens (le fameux mot français “onboarding” utilisé à Paris). La programmation en paire est de facto la façon de travailler chez eux. Pour la montée en compétence, le focus mental et l’échange de pratiques, c’est génial ! Surtout quand on change de partenaire plusieurs fois dans l’année, on a vite fait le tour des styles de programmation, de personnalités, et rentrer en empathie avec ses collègues qu’on n’aurait pas nécessairement solicité en premier réflexe. La question est aussi posée dans le livre, peut-on vraiment se permettre cet investissement dans l’apprentissage ? On croit chez Menlo que s’appuyer sur de l’hyperexpertise, ça tue l’innovation ! A méditer, et si on se lance dans une telle aventure, bien choisir ses clients qui ne vont pas broncher lorsqu’ils visitent les équipes produits. Vaut mieux être transparent dès le début et ne pas s’accrocher à un client qui ne veut pas de ce modèle pas assez industriel.

On pense aussi beaucoup à la montée en compétences des membres des équipes en créant des BBL où les gens se pratiquent à présenter devant des gens. La notion d’orateur dans un cadre bienveillant permet de gagner en confiance, et éventuellement d’aller présenter des sujets en conférences. Ne laissez pas vos employés dans des cases prédéfinies par la fiche de poste !

Un dernier clin d’oeil qui m’a vraiment fait sourire, c’est le concept de “High-Speed Voice Technology”. On a besoin de cordes vocales, langage corporel, hausser la voix, des sourcils et des expressions du visage. Ils ont des protocoles simples avec des mots clés : “Hey, Emily!” avec la réponse dans la foulée “Hey, Rich!”. Et ce, avec des gens entre Emily et Rich, qui n’ont pas bougé, ils ont continué leur travail. Emily et Rich ont pu parler vite fait d’un point important (à ne pas utiliser toutes les deux secondes, faut respecter un minimum le focus mental des gens). Mais utilisé à bon escient, ça va plus vite que la messagerie instantanée, le courriel, le ticket dans jira. Et lorsqu’il faut faire une vraie annonce, “Hey, Menlo!” fonctionne très bien aussi pour que tout le monde profite des informations. Vive la transparence en agilité !

Et que font les managers dans un tel contexte ? Il y a des chefs de produits/projets, mais pas vraiment de managers. On préfère, chez Menlo, voir émerger des leaders naturels en fonction d’un problème donné et décrit. Cela permet de ne pas créer ce que j’appelle le phénomène de l’oisillon dans le nid, où on attend après le manager (maman oiseau) pour tout régler ou assigner (toi tu fais ci, toi plutôt cela). Un peu comme dans l’Open Space Agility, on voit apparaître des leaders naturels en fonction des types de problèmes. Pourquoi vouloir mettre toute cette pression sur quelques individus seulement ? On partage les plaisirs et les puzzles de l’organisation ! Reconnaissance, salaire, dire merci à ces nouvelles locomotives, c’est beaucoup plus pérenne que de donner un titre à quelqu’un pour sa carte d’affaires, c’est une de mes croyances.

On parle aussi de la notion de grandir dans ce modèle hyper collaboratif (scalabilité), le nombre de Dunbar est invoqué à nouveau. Que ferai-je à plus de 150 personnes ? Il faut se poser de bonnes questions à ce moment-là :

Comment peut-on faire pour mesurer la joie ? Chez Menlo, on parle de la joie des employés et des clients. Ca me fait penser à la Double Interaction du Désir de Jean Mouton. On doit investir sur les deux populations pour arriver à une résilience de l’entreprise dans le temps. Richard Sheridan déclare que c’est très complexe à mesurer, mais avec l’utilisation des produits, la qualité sur le long terme, la part de marché, la satisfaction clients, la domination du marché, des histoires positives remontées par les enquêtes des utilisateurs clés, et la faible utilisation du support après-vente, on peut sentir si on est dans la joie !

Bien sûr que des difficultés font parties du quotidien de cette boîte, ce sont des humains qui sont à l’intérieur de ce cadre de jeu clair. Mais les moyens engagés, les rituels, le droit à l’erreur et les outils agiles utilisés aident à s’ajuster et se parler en adulte. La vision et mission claire, le management visuel, les conversations, les récits utilisateurs, la discipline et le rythme, la rigueur, les codes simples et compris par tous, le daily standup, créer des rituels en présentiel avec le client, donner des bouquins aux employés pour créer la culture, embaucher un humain et pas son cv, pouvoir venir avec son bébé ou son animal au travail, avoir accès à des jeux de groupe comme le ping-pong, toutes ces pratiques aident chez Menlo à créer une ambiance où il fait bon travailler, où il fait bon vivre !

Joy Inc. est un livre d’environ 250 pages. Il est inspirant pour tout entrepreneur ou directeur qui a envie de réfléchir à l’avenir de ses équipes en prenant des actions petit bout par petit bout, en expérimentant, sans lancer un Big Bang (exemple : Transformation Agile SAFe du jour au lendemain). Et le fameux processus simple et répétable, en fait il est simple pour les personnes qui ont vécu les petits changements fréquents au cours des années, mais essayer de tout refaire comme Menlo avec du copier-coller serait mener sa barque au bord de la chute.

Merci à Souad et Bastien pour la relecture !

Pour se procurer le bouquin…

Participation d'Alexandre Thibault au Scrum Master Toolbox Podcast avec Tim Bourguignon

J’ai participé au Podcast de Vasco Duarte et Tim Bourguignon qui s’appelle : Scrum Master Toolbox Podcast.

C’est un podcast en français cette fois, et en un seul épisode un peu plus long !

Synopsis de Tim : Avez-vous déjà repéré des situations qui, lorsqu’elles apparaissent, vous donnent immédiatement l’impression que quelque chose de néfaste couve? Une sorte d’anti-pattern dans vos équipes? Dans cet épisode, Alexandre Thibault vient nous montrer quelques cicatrices, et nous conter son expérience passée à coacher des équipes agiles.

Bonne écoute !

Remonter la chaîne de commandement

Les Transformers, les maîtres de l'illusion !

Les Transformers ont bercé mon enfance les samedis matin à Montréal ou chez ma grand-mère dans les Laurentides. Le générique, dans la version québécoise disait : “Les Transformers, les maîtres de l’illusion”.

Ça m’a fait penser aux transformations agiles dans les grands groupes, souvent qui passent par des centres de coachs, des cellules d’experts agiles. Vous savez ces budgets mis en place pour aider les départements informatiques à être plus performants, à livrer plus vite et moins cher. Je trouve que c’est une illusion si les hauts dirigeant(e)s ne pensent pas qu’il faut qu’ils s’y mettent eux ou elles aussi.

Je ne veux pas cracher dans la soupe, surtout que je serai amené à travailler dans de telles configurations. C’est déjà louable de vouloir s’améliorer au niveau des méthodes de travail, mais qu’en est-il de la philosophie de l’entreprise. Très souvent, quand je parle de Management 3.0, des entreprises libérées, de réinventer l’organisation ou au moins réfléchir à où on se situe dans les cercles de Frédéric Laloux, on me regarde comme si je voulais la révolution. J’ai l’impression de revêtir un t-shirt de Che Guevarra et qu’on a l’impression que je veux mettre à terre le système mis en place par la haute direction. Ce n’est pas du tout le cas.

Ce que je souhaite, c’est que les directions et les cadres d’équipes se rendent compte qu’ils ne sont pas dans l’état d’esprit de l’agilité, mais dans un relooking des méthodologies de travail tout simplement. Ça n’apportera pas un grand changement dans l’engagement des gens du terrain. Le CMMI, les méthodes ISO 900X, le PMI sont remplacés par un framework léger avec quelques cérémonies, un peu de management visuel avec post-its, mais au fond, le membre de l’équipe sait qu’il n’est pas si libre que ça dans ses choix au quotidien. Donc sa motivation intrinsèque n’est pas nourrie. Vous pourriez avoir l’effet contraire au final, c’est à dire un désengagement. Il faut savoir qu’une transformation agile est une illusion si vous ne réfléchissez pas à l’ensemble des départements de l’entreprise. Mesdames et Messieurs de la direction pensez à lâcher prise un minimum et à construire une confiance beaucoup plus forte avec vos équipes.

Avez-vous peur de perdre le contrôle ou de ne plus avoir suffisamment de gens “en dessous de vous” ? Pensez-vous que les gens aiment être dirigés ? Est-ce que vous mettez en place des systèmes où la compétition est féroce à l’intérieur même de vos équipes ? Est-ce que la seule façon de motiver les gens selon vous est de mettre en place des systèmes de bonus ? Est-ce que ne pas diffuser toute l’information business aux gens du terrain est normal, car ces dites gens n’en ont pas besoin pour produire au quotidien ?

Si vous avez dit oui à une de ces questions, je vous invite à lire un des bouquins suivant qui vous aideront peut-être à challenger vos conceptions de l’organisation et du management :

La vérité sur ce qui nous motive - Daniel Pink

Liberté & Cie - Isaac Getz et Brian Carney

Reinventing organizations : Vers des communautés de travail inspirées - Frédéric Laloux

Et si vous avez un peu de temps pour regarder cette vidéo d’Isaac, çe peut vous donner une idée de la philosophie du servant leadership :

Participation d'Alexandre Thibault au Scrum Master Toolbox Podcast avec Vasco Duarte

J’ai participé au Podcast de Vasco Duarte qui s’appelle Scrum Master Toolbox Podcast.

C’est un podcast en anglais, si ça vous dit de pratiquer la langue de Shakespeare !

Voici tous les épisodes déjà publiés en Février 2017 (5 au total) :

… on the failure to have the right support for Agile adoption

… on Blame Culture and how to overcome that anti-pattern

… shares tools for introducing change to the team

… shares 4 aspects he keeps in mind when assessing his own success

… uses drawing and mapping to build his own view of the system